Gestión estratégica del talento

El internet de las cosas, la transformación digital y la automatización en las operaciones mineras ha generado cambios significativos en el negocio haciéndola más productiva y eficiente, y también en la gestión del talento que tendrá que afrontar las exigencias de empleo local, redefinir los perfiles y fomentar una cultura organizacional colaborativa.

En el encuentro minero “Gestión estratégica del talento humano en minería”, organizado por Gerens y Horizonte Minero, los representantes de las áreas de recursos humanos de las empresas mineras dieron a conocer sus puntos de vista sobre la transformación de la gestión del talento.  Los próximos proyectos que se desarrollarán requerirán personal con competencias técnicas y habilidades tecnológicas capaces de adaptarse fácilmente a los cambios.

Mesa talento

¿Qué cambios se han visualizado en la gestión del talento humano?

ALBERTO GAZZO (AG): Volcan es una empresa que tiene 70 años, es una de las más antiguas en la minería peruana y ha pasado por cambios que han ayudado en la gestión de recursos humanos.

En la década de los ‘80 y principios de los ’90, el trato al trabajador minero era vertical, con regímenes de trabajo que hoy ya no existen en el sector. Conocí a algunos superintendentes de esa escuela antigua. Los trabajadores se levantaban a las cuatro de la mañana para salir a trabajar, con regímenes de trabajo de más de 60 días consecutivos, sin estándares de seguridad y/o protección al trabajador.
Esa minería es la que he conocido y que ha hecho mucho daño a la imagen de la minería. Esa situación hoy ya no existe, por lo menos no en las empresas formales.

SILVIO BRIGNETI (SB): Mi primer contacto con la minería fue en los 80’. Con un grupo de compañeros de la universidad viajamos a Huancavelica y visitamos una mina subterránea, donde la persona que nos guiaba maltrató a un trabajador porque estaba con el equipo de respiración abajo. El argumento fue que se podía contagiar de neumoconiosis, enfermedad que él ya tenía. Salí con la convicción que jamás iba a trabajar en el sector minero.

En el 2001, cuando me invitaron a participar para un proyecto en Antamina le dije a la persona que me convocó que no tenía interés, pero me insistió y me aseguró que no era la minería que conocí. Evidentemente, desde que entraba por la carretera hacia Antamina me di cuenta que era una óptica totalmente diferente.

Una de las cosas que me dijeron que tenía que tratar era el sindicato, pero no para evitarlo sino para trabajar diversos temas. El presidente de Antamina dio la bienvenida al sindicato y envió un mensaje a toda la supervisión para respetar la libertad sindical y que nadie podía coactar el derecho a la libre sindicalización. La gestión humana ha pasado de arreglar problemas a tener una actitud más proactiva y buscar el alineamiento de la gente a los objetivos de la empresa para crear valor y rentabilidad. Hoy, la gente es la que hace la diferencia entre una empresa y otra, y eso ya se generalizado no solo en el sector minero.

En el sector minero, quizás, ha entrado un poco tarde porque es una industria muy tradicional. Recuerdo que luego de un accidente serio que tuvimos, hace más de 15 años, se hizo la ceremonia del pago a la tierra porque la gente se sentía mucho más tranquila. Se tiene que balancea esa visión propia de la industria con la visión moderna de la gestión humana.

JOSÉ FEBRERO (JF): Antes de ingresar a Minsur trabajé en el sector bancario, que se caracteriza por tener carrera administrativa y operativa, y sindicatos. Se gestiona el talento y se prepara a los colaboradores para determinada especialidad dentro de un área. De esa experiencia, cuando llegué a una unidad Minera en Puno, encontré una zona de emergencia, un sindicato diferente, la forma de expresarse era de enfrentamientos, con cultura muy arraigada en tradiciones ancestrales, el personal que se tenía era local y algunos profesionales y técnicos que podías conseguir.  A los locales tenías que darle una preparación para la parte operativa no tan técnica.

Cada trabajador tenía funciones específicas. Los mineros estaban en el socavón y no se veía el tema sindical. Recursos humanos incluso también se encargaba de las comunidades. Además, primero era la operación y segundo la seguridad. Pero eso ya ha cambiado en el tiempo, con la contratación de personal técnico con otro tipo de experiencias, conocimientos y habilidades se han convertido en la base de la sostenibilidad de la empresa. Ahora, si tengo un proyecto lo tengo que elevar al directorio para evaluar si es rentable y me va a generar valor.

Cada trabajador no solo debe tener conocimientos técnicos, también tiene que tener competencias de manejo de conflicto y negociación porque ellos son el primer contacto con la gente. Una empresa se mantiene si tiene alta competitividad para sostener su rentabilidad, porque si no hay rentabilidad no existe.

Con el ingreso del internet de las cosas y la transformación digital en el sector ¿Los perfiles de los trabajadores serán más sofisticados?
AG: Sí. Hay que prepararse para esa ola tecnológica, analizar e intercambiar experiencias con otras compañías para aceptar esta modernización y adecuarnos a la nueva realidad, y eso supone trabajadores con otras competencias. La transformación tecnológica nos causa un problema social y tenemos que manejarlo, no nos puede sorprender. La historia nos enseña que el trabajo no se acaba, el trabajo cambia.
Hay que preparar a las comunidades vecinas y los jóvenes de las universidades, y la academia tiene que estar unísono con la empresa minera para capacitar a su gente para esta ola tecnológica que ya está aquí.

SB: Los cambios tecnológicos ya se están dando en todos los sectores y en el sector minero desde hace mucho tiempo. Los equipos que se están utilizando son cada vez más grandes que por su tendencia al gigantismo está desplazando el uso intensivo de mano de obra. Desde hace varios años, la minería ya no es una actividad intensiva.

En el futuro, se generarán trabajos diferentes. De hecho, las competencias van a cambiar y en eso tenemos que estar muy cerca de la academia y del Gobierno para poder, primero, identificarlas y luego entrenar a la gente, para que esté disponible en el momento que lo necesitemos. Es un proceso que toma muchos años y vemos que hay carencias, inclusive, desde el nivel escolar.

JF: Es cierto que la automatización está transformado el trabajo. Antes, para realizar perforaciones en el interior mina se empleaba a aproximadamente 60 personas. Con el avance tecnológico, solo una persona, con competencias específicas, puede operar un equipo de perforación. En el área de flotación, los controles están sistematizados y se prepara a la gente para esta tecnología.
El Estado tiene que ser más ágil e incentivar a la empresa privada para impulsar la educación con estas nuevas tecnologías y las empresas tienen que identificar las competencias que necesitarán a largo plazo, para que sean sostenible en el tiempo y más competitivos en el sector.

¿Qué temas están abordando en su gestión?
AG: Estamos afrontando el cese por jubilación de algunos trabajadores, cuya idiosincrasia es trabajar hasta los últimos días de sus vidas en la mina. Estamos gestionando planes de carrera que nos permita tener una fuerza laboral escalonada.
Con la generación de jóvenes menores de 35 años, tenemos un gran poder de atracción laboral. En estos últimos años hemos tenido la capacidad de atraer profesionales muy competitivos.

SB: Hay un balance delicado entre atracción (que ha mejorado mucho), el desarrollo de la gente y la retención. No es fácil de conjugar estos tres pilares. Si se tiene mucho éxito en retención y al mismo tiempo desarrollas al personal, al final no hay espacio para su crecimiento, por lo cual se tiene que cambiar las responsabilidades y establecer un plan de rotación interna. Hoy, los jóvenes quieren trabajos motivadores y retadores.
Es muy caro desarrollar a alguien e invertir en su educación, pero es mucho más caro no hacerlo y que se queden en la empresa. Perú exporta talento, porque tenemos una escuela minera muy valorado internacionalmente.

JF: Luego de hacer un diagnóstico, nos ha permitido hacer una malla curricular para saber cuáles son las brechas que tiene cada uno de los trabajadores. Las personas tienen un know how de más de 20 años, pero sin certificación y con el programa “Supérate con Tecsup”, estamos certificando la experiencia. Identificar el potencial de los trabajadores y desarrollarlo permitirá que la empresa sea sostenible en el tiempo. En este proceso es importante transmitir los valores corporativos de la organización no solo al trabajador, sino también a sus familiares.

Facebook Comments