Frente a este escenario, Perú, como segundo productor mundial de cobre y con una minería altamente tecnificada, se presenta como uno de los mercados más atractivos para la adopción de soluciones digitales. La complejidad geológica de sus operaciones, el cumplimiento de altos estándares operativos y la necesidad de incrementar la productividad sin comprometer la seguridad o la sostenibilidad exigen la implementación de modelos de gestión cada vez más inteligentes y eficientes.

Es en este entorno donde TIMining, compañía tecnológica de origen chileno especializada en minería, inició sus operaciones en el país en 2017. En ese entonces, hablar de gemelos digitales en el sector parecía una propuesta futurista para muchos. Sin embargo, la empresa apostó por introducir estas soluciones innovadoras con el objetivo de contribuir activamente a la digitalización de la industria extractiva peruana. “Perú no solo posee una minería de clase mundial, sino también una mentalidad abierta al cambio. Eso nos permitió avanzar aquí más rápido que en otros países”, comenta Phillip Whatmore, CEO de TIMining.

Presencia internacional con impacto local

Fundada en 2013, TIMining se ha consolidado como un referente en tecnología minera, con operaciones en América Latina, África y otras regiones claves del sector. Su propuesta se distingue por un enfoque práctico: desarrollar soluciones tecnológicas directamente en terreno, en colaboración directa con los equipos operativos de las minas.

Actualmente, la firma colabora con más de 40 grupos mineros a nivel mundial, incluyendo operaciones complejas de empresas como Codelco y Antofagasta Minerals en Chile. En el Perú, mantiene alianzas activas con cuatro operaciones de gran envergadura, localizadas en Apurímac, Junín y Arequipa, todas pertenecientes a conglomerados internacionales con altos niveles de exigencia técnica.

“Desde el inicio encontramos en Perú un ecosistema técnico exigente, pero receptivo a probar, medir y escalar soluciones con impacto real. La minería peruana se distingue no solo por su volumen, sino por su ambición tecnológica y visión estratégica de largo plazo”, explica Phillip Whatmore.

El ingreso al mercado peruano no estuvo exento de desafíos. El principal fue validar en campo que la tecnología ofrecida generaba beneficios tangibles. En una de sus primeras implementaciones en el país, TIMining logró incrementar en 9,3 % la velocidad de transporte de camiones CAEX. En otra operación, se recuperaron más de 300 horas anuales de pala al evitar retrabajos en los frentes de carguío gracias al análisis de datos operativos en tiempo real.

Este enfoque orientado a resultados ha permitido construir relaciones sólidas con las operaciones locales y proyectar un crecimiento sostenido. En los últimos años, la compañía ha registrado un crecimiento anual de dos dígitos en la región Américas. Para 2025, se espera que el desempeño en Perú supere el promedio regional, impulsado por la ejecución de nuevos proyectos y una mayor expansión operativa.

I+D como impulsor de innovación

 Uno de los diferenciales más relevantes es su compromiso con la innovación continua, destinando el 23% de sus ingresos a investigación y desarrollo (I+D), una cifra significativamente superior al promedio del sector minero y tecnológico en la región. “Para nosotros, innovar no significa trabajar en un laboratorio aislado. En TIMining lo hacemos junto a las operaciones mineras, desarrollando, probando y escalando soluciones”, explica el CEO de TIMining.

Para la firma, Perú es uno de los mercados más activos y con mayor apertura a la innovación minera en la región. A diferencia de otros entornos más rígidos, el país ofrece condiciones propicias para la adopción de nuevas tecnologías, con profesionales dispuestos a innovar siempre que se evidencie el valor agregado.

Su visión en el país es clara. A corto plazo, busca consolidar los proyectos actuales y continuar ampliando su presencia operativa. En un mediano plazo, apunta a posicionarse como el socio tecnológico de referencia para las principales operaciones del país. Y a largo plazo, su propósito es contribuir al desarrollo del sector con un crecimiento sostenible, reduciendo pérdidas invisibles y mejorando la toma de decisiones con tecnología útil.

El mensaje para las organizaciones que aún no han iniciado un proceso de digitalización es directo: “La digitalización no es un lujo, es una herramienta concreta para resolver los principales cuellos de botella en la operación. Desde la compañía, estamos listos para acompañar ese primer paso con tecnología validada, robusta y flexible”, afirma el ejecutivo.

La digitalización ya no es una opción, sino una necesidad estratégica para enfrentar los desafíos del sector minero. Empresas como TIMining representan una oportunidad concreta para avanzar hacia una minería más competitiva, sostenible y preparada para el futuro. Con soluciones validadas, un enfoque colaborativo y un compromiso con la innovación, la compañía reafirma su apuesta por contribuir activamente al desarrollo tecnológico del país.

Acerca de TIMining

TIMining es una empresa de tecnología especializada en minería a cielo abierto. Desde 2011, desarrollamos soluciones digitales que convierten el gran volumen de datos operacionales en decisiones accionables, con impacto directo en la productividad, seguridad y sostenibilidad.

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En el dinámico entorno laboral actual, la capacitación continua se ha consolidado como un pilar esencial para las empresas que buscan optimizar su eficiencia operativa y garantizar la seguridad de sus colaboradores. De hecho, según un estudio realizado por la consultora Deloitte, las compañías que invierten en programas de formación y desarrollo de habilidades reportan un incremento del 24% en la productividad.

En el ámbito de la operación de montacargas, la formación adquiere una relevancia aún mayor. Según la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA), cada año se registran aproximadamente 34,900 lesiones graves y 85 muertes relacionadas con el uso de montacargas. Estas cifras subrayan la necesidad de capacitar adecuadamente a los operadores para prevenir accidentes y salvaguardar vidas.

Bajo ese contexto, Sandra Garrido Mazzotti, jefa comercial de Montacargas en Masa Equipos Industriales señala que: “La formación continua permite que los equipos comerciales y técnicos mantengan un conocimiento actualizado sobre los productos, tecnologías y mejores prácticas. En el caso de Toyota montacargas, una capacitación constante mejora la eficiencia operativa al reducir errores, optimizar procesos y fomenta el uso adecuado de los equipos, además contribuye a la seguridad en el trabajo minimizando incidentes que puedan generar costos adicionales y tiempos de inactividad.

“La formación no solo se centra en impartir conocimientos técnicos, sino también en cultivar una cultura de prevención. Por ello, es clave que los asesores reciban formación constante que los ayude a identificar riesgos, actuar con precaución y responder de manera adecuada a situaciones peligrosas. Esta mentalidad proactiva es fundamental para reducir la siniestralidad laboral y promover un entorno de trabajo seguro, ”resaltó la representante de Masa Equipos Industriales.

En este contexto, Masa Equipos Industriales ha implementado planes de capacitación continua que combinan entrenamientos presenciales y virtuales. Estos programas se actualizan constantemente para alinearse con las mejores prácticas de cada sector y las innovaciones tecnológicas en seguridad de los equipos Toyota. Este enfoque integral no solo mejora la competencia técnica de los operadores, sino que también refuerza una cultura organizacional orientada a la seguridad y la excelencia operativa.

“Fomentar una cultura de seguridad en toda la organización es fundamental. Cuando los trabajadores entienden la importancia de seguir procedimientos seguros y los riesgos de no hacerlo, adoptan actitudes más responsables en el día a día. No solo es cumplir normas, es interiorizar la seguridad como un valor fundamental donde cada persona contribuye activamente a reducir accidentes”, precisó Sandra Garrido.

La inversión en capacitación no solo eleva la productividad, sino que también es una estrategia crucial para la prevención de accidentes laborales. Al priorizar la formación continua, las empresas no solo protegen a sus empleados, sino que también fortalecen su posición competitiva en el mercado, asegurando un entorno más seguro, eficiente y sostenible a largo plazo.

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En Metso Outotec tenemos una estrategia efectiva aplicada a cada uno de nuestros equipos de filtros, cuyo objetivo final es lograr que cada uno de los clientes alcance sus niveles esperados de productividad e implementando programas de mantenimiento de clase mundial que permitan mantener la confiabilidad de la operación.

Hemos desarrollado un plan de optimización de filtros (POF) que nos permite analizar las diferentes áreas funcionales, incrementar la productividad y disminuir costos de mantenimiento y operación de los equipos Outotec Larox® PF 1.6; Outotec Larox® PF 12; Outotec Larox® PF 30; Outotec Larox® PF 48; y Outotec Larox® PF 60.

El plan se soporta en una estructura de 4 fases:

1. FASE 1: Assessment (Evaluación)

Inicia con la recopilación de datos históricos de la operación del equipo a través de cuestionarios pre-diseñados acerca de las prácticas de ejecución y planeamiento del mantenimiento, la productividad histórica y sus objetivos a futuro. En esta etapa también se realizan inspecciones “in situ” al equipo en las diferentes disciplinas: mecánica, hidráulica, electrónica, operacional y procesal, y se complementa con el análisis de las características de la pulpa y la auditoría del stock de repuestos críticos. Con toda esta información, nuestro equipo de expertos globales creará el Plan de Optimización estratégico personalizado por Filtro del cliente.

2. FASE 2: Entregables

Como resultado del análisis de datos recogidos durante la Fase 1 se desarrolla el Plan de Mantenimiento Optimizado (PMO) basado en los ciclos de trabajo que se registran en el contador de ciclos en cada equipo. Este plan agrupa cinco intervenciones programadas a lo largo de un periodo de tiempo que puede ser variable de acuerdo con las condiciones climáticas, capacidades y tipo de pulpa que procesa cada planta/equipo.

Durante el transcurso de esta fase el cliente recibe entrenamientos denominados “Workshop” que servirán para mejorar el conocimiento de la tecnología, así como revelar    las necesidades de entrenamiento al personal de operaciones y de mantenimiento.

3. FASE 3: Acompañamiento

En esta fase se ejecuta la implementación del Plan, para ello el cliente cuenta con diversos soportes que brinda Metso Outotec con garantía de la marca en todos sus procedimientos y ejecución de servicios de mantenimiento, así como los soportes remotos para mantener y/o mejorar la estrategia de operación recomendada. Los Servicios de acompañamiento para las paradas de “Overhaul” (Parada mayor), “Start-Up” (Arranque), Comisionamiento, Modernización y otros tendrán un régimen especial de costos por ser parte del Plan de Optimización de Filtros.

4. FASE 4: Mejora continua

Este programa ofrece una supervisión continua, en ese sentido ofrece al cliente visitas periódicas a planta, libres de costo, para asegurar la correcta implementación y funcionamiento a través del seguimiento, además se recopila data de fallas, paradas no programadas y data de paneles de control para análisis de casusa raíz y prevención de desviaciones futuras en la eficiencia y productividad del equipo, asimismo recomendar mejoras y/o modernizaciones de ser necesario.

Beneficios del Plan de Optimización de Filtros

En primer lugar, tenemos el incremento de la disponibilidad. La máxima disponibilidad para un filtro dentro del plan de optimización es de 90 – 92% dependiendo del número de placas y su tamaño. La diferencia de 10 – 8% con respecto al 100% corresponde al tiempo que necesita el equipo para ejecutar completamente su plan estratégico de mantenimiento.

Otro beneficio importante a considerar será la disminución de paradas no programadas. Se logra debido a que la estructura del plan de mantenimiento cambia las piezas de desgaste en periodos determinados basados en la probabilidad de falla, su criticidad y la experiencia de vida útil de campo recogida a través de la amplia base instalada a nivel mundial. De esta manera proyectamos los cambios y no permitimos que los componentes lleguen a sus periodos de falla, logrando reducir drásticamente las paradas no programadas y con ello el incremento de la confiabilidad del equipo.

En tercer lugar, tenemos el incremento de la vida útil de los componentes. La selección correcta del material de los componentes y las buenas prácticas de operación y mantenimiento contribuyen a mantener todos los sistemas del Filtro funcionando adecuadamente, minimizando el riesgo que aparezcan fallas prematuras, y por ende se amplía la vida útil de los principales componentes de mayor costo de inversión, como las bateas, las parrillas, los sellos de marco, los diafragmas y otros, incrementando hasta en un 30% su vida útil.

Nuestro modelo de trabajo conjunto proveedor-cliente nos permite vislumbrar las necesidades de mejorar las capacidades productivas de los equipos. Estos desarrollos de ingeniería son elaborados por nuestra casa matriz en Finlandia para proveer al cliente de la solución requerida a través de nuestros servicios de modernizaciones.

La optimización de los procesos permite mantener la productividad en el nivel esperado en concordancia con las condiciones de diseño que se utilizaron para determinar la capacidad de producción del equipo (Ton/h), lo que contribuye al aseguramiento de la calidad objetivo del producto final (% humedad del concentrado final).

Por otra parte, el análisis de los datos históricos nos muestra desviaciones de los estándares establecidos y los utilizamos como línea base para la búsqueda de las causas raíz de los problemas antes que se produzcan las fallas. Los resultados nos permitirán modificar y/o actualizar las frecuencias de cambio de los componentes resultando en una mejora continua del plan de mantenimiento.

Parte de los entregables de este plan son: el cronograma bianual de las intervenciones de mantenimiento, actividades generales y listas de repuestos a cambiar en cada uno de los mantenimientos especificados (PM1, PM2…PM5). Esto permite planificar la llegada de los repuestos requeridos antes de la fecha del mantenimiento planificado. Asimismo, permite reducir costos de adquisición por mayores descuentos en compras por paquete.

Finalmente, la consignación de repuestos permite reducir los tiempos de espera (Lead time) a cero, los repuestos están en planta a disposición del cliente, pero en propiedad de . La propiedad cambia cuando el cliente los retira para uso en sus equipos, en ese caso pasan a ser facturados todos los repuestos consumidos en el mes. Permite reducir órdenes de compra a una mensual, disminuye HH (horas hombre) del área logística en solicitudes de cotización. La consignación cuenta con un contrato de precios fijos por un periodo de tiempo a acordar por las partes.

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Los equipos de conminución están expuestos a condiciones operativas muy severas, por tanto se diseñan de manera robusta, y con una adecuada operación y mantenimiento se logran obtener altos niveles de confiabilidad.

En FLSmidth contamos con más de 135 años de experiencia en diseño y fabricación de equipos para procesamiento de minerales. Los equipos FLSmidth están presentes en las operaciones mineras más importantes a nivel mundial, incluyendo equipos de conminución tales como chancadoras primarias, chancadoras secundarias, molinos semi-autógenos (SAG), molinos de bolas, entre otros equipos.

El expertise técnico y respaldo de un Original Equipment Manufacturer (OEM) como FLSmidth es clave para desarrollar proyectos de productividad en estos equipos. Luego del comisionamiento del equipo, se da inicio a una etapa de seguimiento y acompañamiento técnico, en el cual se proponen las optimizaciones de acuerdo a los objetivos de la operación minera, siempre con una visión integral del equipo y del proceso.

El caso que se presenta a continuación es un proyecto de optimización realizado en las chancadoras primarias FLSmidth 60” x 113” NT de una de las operaciones mineras más importantes del Perú.

El objetivo del proyecto fue aumentar el Overall Equipment Effectiveness (OEE) de la chancadora primaria, siendo necesario triturar mayor cantidad de mineral, extender la vida útil de los revestimientos, reducir los tiempos de paradas de mantenimiento aumentando la disponibilidad del equipo, y al mismo tiempo reducir el Open Size Setting (OSS) de la chancadora para entregar un producto más fino.

Los equipos de conminución son críticos para la operación minera, ya que la productividad y la eficiencia de la operación minera están íntimamente ligadas a la correcta operación de estos equipos.

Luego de realizar una serie de simulaciones, el equipo de ingenieros de FLSmidth llegó a la conclusión que era necesario desarrollar un nuevo diseño de perfil de los revestimientos para trabajar con un setting más reducido, en sincronía con la carrera operativa del mainshaft. Esto se vería potenciado además con la introducción de una nueva aleación para los revestimientos.

Este objetivo también demandó retos en el aspecto mecánico del equipo. Para que la chancadora pueda trabajar con un setting más reducido y se puedan mantener los parámetros operativos adecuados con este nuevo setting, se realizaron cambios en la excentricidad el equipo y en las piezas mecánicas que conforman el ensamble excéntrico.

Con el objetivo de obtener una mayor duración de los revestimientos bajo estas nuevas condiciones operativas, se propusieron los cambios en la geometría y material de los revestimientos. Se realizaron simulaciones y cálculos volumétricos de la cámara de chancado para obtener el perfil ideal de los nuevos revestimientos y se analizó la data de campañas de revestimientos actuales y patrones de desgaste de los revestimientos actuales utilizando tecnología de escaneo 3d.

La selección de los distintos materiales para los revestimientos fue especialmente interesante. Al ser estas chancadoras críticas para la operación, se hizo una evaluación de riesgos y la introducción de los nuevos materiales se realizó en varias etapas.

Luego de una serie de pruebas, se seleccionaron distintos materiales para cada uno de los revestimientos de la cámara de chancado.

Los revestimientos sometidos a mayor impacto fueron diseñados y fabricados usando un acero al manganeso especial, un acero austenítico enriquecido con aleantes que producen un material con una alta tenacidad y además con la propiedad especial de endurecimiento por impacto (work hardening). Este acero manganeso especial tiene propiedades superiores a un acero al manganeso convencional (Hadfield steel).

Se diseñó también una aleación especial para los revestimientos que presentan mayor desgaste. Esta aleación tiene una alta dureza y su microestructura está compuesta por carburos dispersos en una matriz martensítica. Usando esta aleación de mayor dureza, no solamente se logró reducir el ratio de desgaste (mm/ MTon) del revestimiento, además se logró mantener el perfil óptimo del revestimiento por una mayor cantidad de tiempo dentro de la campaña, lo cual fue muy importante para incrementar la productividad y eficiencia del equipo.

El expertise técnico y respaldo de un OEM como FLSmidth es clave para desarrollar proyectos de productividad.

Como resultado de este proyecto, se logró incrementar la vida útil de los revestimientos en un 60%, se logró elevar la cantidad de material triturado en un 62% en promedio por campaña y reducir los costos de operación en un 58%, así como disminuir en un 35% anual las intervenciones por reemplazos de revestimientos y cumplir con el objetivo de entregar un producto más fino.

En la actualidad estas chancadoras primarias están operando bajo estas condiciones operativas con revestimientos diseñados y fabricados por FLSmidth.

Italo Enrique Marsano Baca

INGENIERO METALÚRGICO UNIVERSITY OF MISSOURI-ROLLA
SCHOOL OF MINES AND METALLURGY
GLOBAL PRODUCT LINE MANAGER FLSMIDTH

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La pandemia de covid-19 es claramente el tema dominante de 2020, en ese contexto, la empresa EY presentó un informe junto a un listado de peligros y acciones para este sector en el 2021 para Perú y América Latina.

El informe “Los 10 principales riesgos y oportunidades de minería y metales a nivel mundial – 2021”, está centrado en los efectos del covid-19 en el sector, destacando cómo la pandemia ha acrecentado muchos riesgos, pero también ha creado nuevas oportunidades.

Si bien el brote ha sido un acontecimiento verdaderamente disruptivo, el sector de minería y metales ha afrontado su impacto extremadamente bien, lo que ha dado lugar a una respuesta eficaz debido a:

• Priorización de la salud y el bienestar de las personas, en una cultura en la que la máxima prioridad ya es la seguridad.
• Excelente gobierno corporativo que permitió una ágil gestión del cambio con los controles y equilibrios adecuados.
• Colaboración con los gobiernos, el sector, los expertos en salud y las comunidades para asegurar que se sigan las principales prácticas.
• Modificaciones realizadas con la asesoría de los expertos que se incorporaron en todas las operaciones para garantizar una respuesta coherente y eficaz a la pandemia.

¿Cuáles son los 10 riesgos y oportunidades?

Eduardo Valente, socio líder de Energía y Minería de EY Chile sostuvo durante la presentación que ningún año había sido tan desafiante como el 2020 y que las metas propuestas reflejan un plan estratégico a futuro.

El ranking estuvo basado en las perspectivas expresadas por más de 250 ejecutivos de minería y metales donde se abordó como tema principal el impacto de la COVID-19 en el sector, así como el reordenamiento de los riesgos. Presentamos los 10 riesgos y oportunidades:

1. Licencia social para operar (LTO): mantiene su puesto como el principal riesgo y oportunidad del sector minero. El 63% de los consultados señaló que las comunidades locales tendrán mayores expectativas en cuanto a cómo las mineras respetan los derechos de propiedad; así como las mismas deberán colaborar con los Gobiernos para ayudar a dar forma al mensaje de contribución social.

Incluso cuando las mineras operan de acuerdo con la ley y su licencia formal, pueden surgir problemas y los ejecutivos serán los responsables. La importancia de realizar periódicamente exámenes formales e informales y de mantener conversaciones continuas sobre la LTO con las comunidades locales y los propietarios tradicionales es fundamental.

2. Riesgo de alto impacto: La experiencia de la pandemia ha aumentado las expectativas de las partes interesadas en cuanto a la forma en que las empresas se preparan, gestionan y supervisan todas las exposiciones a riesgos de alto impacto.

El 79% de encuestados señaló que sus organizaciones no están preparadas para hacer frente a una crisis, ya que los riesgos que destruyen empresas tienden a ser poco frecuentes lo que desencadenó una comprensión crítica y una revisión de estos; y establecer una relación significativa entre la capacidad de una empresa para gestionarlos.

Las mineras tendrán que pensar en cómo pueden replantear su enfoque en relación a este tema en el futuro. Realizar ahora un examen completo de los riesgos es fundamental para garantizar que se vuelvan a priorizar como corresponde.

3. Productividad y costos: la pandemia aumentó los costos, pero ha creado oportunidades para la innovación. El experto resaltó que estos precios aumentan a medida que la minería se vuelve más compleja con el decrecimiento de las leyes del mineral, aumento del uso de la tecnología, el cambio de la fuerza laboral y mayor inversión de LTO.

Pero mientras que los costos han aumentado, las mineras también han desarrollado soluciones innovadoras para temas arraigados, que tendrán un efecto positivo continuo en la productividad. Por ejemplo, el reajuste de los turnos, que mejoró la productividad de la mano de obra, se logró en solo días y no después de meses (o años) de gestión de las partes interesadas. Algunas medidas aplicadas durante la pandemia, como el trabajo a distancia para el personal de las empresas, el mayor uso de recursos locales y la reducción de los trabajadores con sistema de turnos fly-in, fly-out (FIFO), han tenido tanto éxito en el aumento de la productividad que es probable que se mantengan así.

La adversidad ha creado oportunidades para un cambio positivo. Muchas empresas están aprovechando la oportunidad de hacer más cosas, como eliminar la complejidad, superar los obstáculos históricos al cambio y agilizar un programa de transformación centrado en la resiliencia a largo plazo.

4. Descarbonización y agenda ambiental: en 2020, la presión para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) sigue siendo el mayor problema ambiental para las empresas mineras, aunque la cantidad de GEI aportada varía según los productos básicos. En conjunto, el sector representa hasta el 7% anual de las emisiones de gases de efecto invernadero en el mundo.

La conciencia de los problemas ambientales ha aumentado, así como las expectativas en torno a la responsabilidad empresarial. Las mineras que mejor entiendan y comuniquen sus planes para optimizar los modelos de negocio en un mundo cambiante estarán bien situadas para sortear esta importante transformación económica mundial.

5. Geopolítica: los asuntos geopolíticos son un riesgo importante en la mente de los líderes de la minería y la metalurgia. Este punto se vio afectado por el proteccionismo económico a raíz del cambio de rol de EE. UU. En el sistema internacional, aparición de China como potencia mundial e inestabilidad de la Unión Europea. Por otro lado, las empresas deben adoptar un enfoque proactivo y diversificado.
6. Agenda de capital: el fortalecimiento de la liquidez y mantenimiento de la disciplina de capital fueron los focos más grandes, cuando las mineras prefirieron retrasar algunas decisiones de inversión. De esta manera, las empresas podrán salir del actual periodo con fuerza y oportunidad significativas con la compra y construcción.

Las compañías deben invertir en tecnología, capacidad de análisis de datos y transformación de las operaciones para aumentar su competitividad. La colaboración o la inversión en empresas de servicios mineros puede ser una forma inteligente de acelerar el acceso a tecnología avanzada.

7. Fuerza laboral: Dado que la seguridad de la fuerza laboral es la máxima prioridad para el sector de minería y metales, era de esperarse que las empresas actuaran con rapidez durante el brote de covid-19 para proteger la salud de los trabajadores y reducir el riesgo de exposición en los lugares de trabajo. Esas medidas tuvieron mucho éxito en la gestión del riesgo de la pandemia en lo que respecta a la salud y las disrupciones, pero tuvieron un costo financiero. Ahora las empresas están reconociendo que la adopción expedita de equipos de trabajo remotos y virtuales tiene el potencial de añadir valor más allá de la crisis al mantener los equipos seguros, productivos y comprometidos.
8. Volatilidad: prepararse hoy para las innumerables fuerzas que remodelarán la demanda de productos básicos mediante la planificación de escenarios, revisar y optimizar carteras, garantía de cadenas de suministro, y el incremento de la colaboración con las industrias y los gobiernos.

Un mayor compromiso con la comunidad se pondrá de manifiesto cuando se destaquen los problemas socioeconómicos post covid-19. Podríamos ver cómo aumenta la presión para proporcionar la propiedad de los activos a las comunidades.

9. Digitalización y datos: la capacidad de gestionar y maximizar los datos sigue siendo un desafío que se va a intensificar. Las tendencias actuales sugieren que la cantidad de datos creados en los próximos tres años será mayor que la creada en los últimos 30 años. Los datos relacionados con la productividad y los incrustados son los que están aumentando más rápidamente, con una proyección de una tasa de crecimiento anual compuesta del 40,3% de 2019 a 202444.

Lo digital se ha convertido en “business as usual” con el uso de la analítica de datos que puede ayudar a los mineros a comprender cómo obtener valor en los procesos operacionales.

10. Innovación: el sector se enfrenta a una enorme oportunidad de aprovechar al máximo la innovación colaborativa que progresó durante la pandemia. Aumentar esta cooperación, incluso en la coevolución de nuevos productos o tecnologías, el desarrollo de incentivos y recompensas compartidos por la aplicación de innovaciones más allá de la venta de dispositivos, y los consiguientes cambios fundamentales en las prácticas o sistemas comerciales, puede aportar un importante valor a corto y largo plazo para las empresas, así como para todo el sector y para las comunidades.

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Es interesante ver que alrededor de 60 operaciones mineras subterráneas en el país tercerizan sus operaciones con alrededor de 30 empresas contratistas mineros de diversas envergaduras.

Es por ello que considero muy importante revisar cuál es el aporte REAL que cada uno de los participantes de una operación minera puede brindar y para lograr esto creo necesario considerar los siguientes puntos: en la operación minera? ¿Tenemos una política de revisión contínua de nuestros procesos? Es interesante que podamos dar una mirada “desde fuera” y ver si es que realmente estamos obteniendo el máximo de nuestro aporte. Por ejemplo, revisar si se pueden optimizar los tiempos de acarreo, si la perforación se está realizando en los tiempos y condiciones adecuadas, si los aceros de perforación están logrando su máximo rendimiento. Solo en el tema de los tiempos de acarreo y capacidad real de carga se pueden obtener como mínimo mejoras de un 5% a 10% en productividad.

El COVID-19 nos plantea un panorama en el que las empresas mineras buscarán principalmente reducir sus costos y/o incrementar su productividad”.

Equipos: ¿Están nuestros equipos logrando un rendimiento óptimo?, ¿Qué ventajas pueden brindarnos nuestros proveedores? Hoy en día los proveedores deben de pensar en mecanismos más creativos para poder brindar las soluciones que las operaciones requieren; una solución comercial que optimice aspectos financieros, logísticos, de mantenimiento y que tenga un aporte TANGIBLE es lo que más valorarán. Esquemas y soluciones más creativas deben de ser a donde deben de apuntar los proveedores de equipos de manera que le den un alivio al flujo de caja de la operación y brinden un nivel de stock óptimo con un servicio adecuado y oportuno, recordemos que en situaciones de crisis como ésta el manejo de cash es lo más importante para las operaciones mineras.

Mantenimiento: ¿Tenemos un sistema de mantenimiento óptimo? ¿Cómo estamos realizando el seguimiento de la operatividad de los equipos y qué KPI’s manejamos? El tema del mantenimiento es crucial sobre todo para una operación mecanizada, un servicio óptimo y oportuno debe de garantizar que no exista una elevada frecuencia de paradas de equipos o un alto costo de mantenimiento.

Los efectos que tiene una inadecuada gestión del mantenimiento puede llegar a afectar los costos elevándolos en por lo menos un 10% y también a la productividad que puede caer hasta en un 10% como mínimo.

Capacitación: ¿Hace cuánto fue la última capacitación brindada a los operadores de los equipos? ¿El personal de supervisión entiende y sabe cómo transmitir los objetivos que se tienen? ¿Lideran realmente? Capacitar y entrenar en el campo al personal operativo es primordial si es que pretendemos tener una operación en donde no tengamos solo personal que ejecuta órdenes, sino que se siente con la libertad de poder, en base a su conocimiento, aportar con ideas a que las cosas se hagan de mejor manera y sobre todo con seguridad. Para hacernos una idea, en una experiencia que tuve, un programa de capacitación de operadores de cargadores frontales destinado a un grupo que fue elegido en base a los datos recolectados en la operación permitió reducir los incidentes de seguridad en 20% e incrementar la productividad en 15%.

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