Optimizando la Gestión de la Cadena de Suministro mediante una estrategia de colaboración

Por: Eduardo Linares
Director del Área de Dirección de Operaciones
PAD-Escuela de Dirección de la Universidad de Piura

El 2014, fue un año difícil para el sector de la minería, no solo a nivel nacional sino mundial, y las perspectivas para el 2015 se prevé que sean similares debido a la desaceleración de la demanda de los minerales y por ello las empresas enfocarán sus esfuerzos en la optimización de costos y en “hacer más con menos”.

Reducir aún más los costos, mejorar la visibilidad de la cadena de suministro, gestionar el riesgo, satisfacer a clientes cada vez más demandantes y la globalización; son las principales prioridades de los ejecutivos de las cadenas de suministro del sector. Para poder abordar estos retos y ser exitosos, es importante que entendamos claramente el concepto de gestión de cadena de suministro y como una estrategia de colaboración entre los diferentes actores de ésta nos puede ayudar en esta travesía.

La gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management), requiere de la coordinación de un amplio rango de actividades y flujos que se extienden a través de fronteras funcionales y de la organización. Estas actividades deben tratarse como actividades interrelacionadas y por lo tanto estar alineadas, coordinadas y sincronizadas (lo cual es la esencia de la gestión eficaz de la cadena de suministro). Por esta razón, los administradores de la cadena de suministro deben ser alentados a ver ésta como un conjunto, en lugar de una serie de actividades separadas y no alineadas. Estos procesos deberán estar diseñados para lograr objetivos o resultados específicos, tales como el desarrollo de nuevos productos, el cumplimiento de las órdenes de los clientes, o la evaluación y selección de proveedores; que en su conjunto permiten cumplir los objetivos estratégicos de la cadena y brindar a la empresa una ventaja competitiva.
Para lograr mejorar esta integración de procesos en las diferentes etapas de la cadena de suministro es neceario buscar una colaboración verdadera logrando cadenas de suministro colaborativas.

CADENAS DE SUMINISTRO COLABORATIVAS
En la economía actual, el resultado de las empresas depende en gran medida del éxito con el que se gestione la colaboración en su Cadena de Suministro. Las empresas que mantienen una colaboración eficaz a lo largo de ésta, logran reducciones dramáticas del inventario y en los costos asociados; conjuntamente mejoran los tiempos de respuesta, los niveles de servicio y la satisfacción de los clientes, los ingresos y la calidad del producto.
Una cadena de suministro colaborativa sugiere que dos o más miembros de la cadena se comprometen a mantener y alinear sus procesos con los objetivos estratégicos y usan sus competencias principales para encarar nuevos desafíos. Una cadena de suministro colaborativa implica establecer: relaciones a largo plazo entre sus miembros, metas comunes y trabajar muy de cerca para alcanzar beneficios mutuos que son mayores a los que se obtendrían si las empresas trabajaran independientemente. Es decir, lograr un objetivo común a través de esfuerzos compartidos, transformando las soluciones óptimas de los distintos eslabones de la cadena en una solución integral.
Sin embargo, no todos los miembros de la cadena comparten recursos e información para identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes, haciendo que el rendimiento global esperado a lo largo de la cadena no se alcance en su totalidad. El objetivo común de la colaboración es la eliminación de ineficiencias; por ejemplo, el efecto látigo , el cual se produce por la falta de coordinación en la cadena de suministro.
Lograr la colaboración en la cadena de suministro es difícil de implementar; ha existido un exceso de confianza en la tecnología para tratar de ponerla en práctica; una falta de comprensión de cuándo y con quién colaborar; y fundamentalmente la falta de confianza entre los socios comerciales.

TOMANDO LAS DECISIONES CORRECTAS
Para que los sistemas colaborativos funcionen, es de vital importancia que los actores de la cadena de suministro intercambien información. Este intercambio le permite a los miembros de la cadena capturar, almacenar y proveerse de data necesaria para asegurar la toma efectiva de decisiones considerando la relevancia, exactitud, transparencia, oportunidad y fiabilidad de la misma. Es por esto que el intercambio de información es catalogado como un punto neurálgico, un ingrediente esencial y un requisito clave en una cadena de suministro colaborativa.
La transparencia de la información compartida es el medio efectivo para reducir la incertidumbre, causante del problema de distorsión de la información en una cadena de suministro, como es el efecto látigo que ya hemos mencionado anteriormente.
La información compartida se puede dar a nivel transaccional, operacional y estratégico. A nivel transaccional, se refiere al número de pedidos, precios, ventas, fichas de productos, calidad y especificaciones de entrega, entre otros. A nivel operacional, se refiere a niveles de inventario, costos y horarios, las capacidades de producción y transporte, tiempos de entrega y envíos, etc. A nivel estratégico, se refiere a los puntos de información/venta, la demanda en tiempo real, la comprensión de las tendencias del mercado, las cosas que más valoran los clientes, y los diseños de productos, entre otros.

Otros aspectos importantes son: el saber con quién colaborar, cómo colaborar y cómo pueden los proveedores, fabricantes, distribuidores y minoristas organizarse en torno a un objetivo común cuando también tienen muchos intereses en conflicto.
A continuación se presentan seis pasos que pueden permitir lograr una colaboración exitosa entre las empresas que conforman una cadena de suministro.

COLABORAR EN ÁREAS EN DONDE SE TENGAN BASES SÓLIDAS
Las empresas a menudo están tentadas a utilizar la colaboración como una forma de llenar los vacíos en sus propias capacidades. En la práctica, las colaboraciones más exitosas se basan en las fortalezas en lugar de compensar las debilidades. Un fabricante que busca colaborar con un importante minorista con el fin de mejorar su propia capacidad de pronóstico, por ejemplo, tendrá poco que ganar con el acceso a los datos del minorista en el punto de venta a menos que tenga la capacidad de análisis, dentro de su organización, para un uso efectivo de los datos.
Los colaboradores potenciales también deben asegurarse de tener la infraestructura de soporte adecuada antes de cualquier esfuerzo de colaboración. Igualmente tendríamos que contestar, por ejemplo, las siguientes interrogantes: ¿Está la alta gerencia comprometida con el proceso de colaboración y dispuesta a ofrecer apoyo en el largo plazo? ¿Son las tecnologías de la información (TI) de la empresa lo suficientemente robustas para facilitar el intercambio de datos en tiempo real, si fuese necesario?

CONVERTIR LAS SITUACIONES GANAR-PERDER EN OPORTUNIDADES DE GANAR-GANAR CON UN MODELO CORRECTO DE DISTRIBUCIÓN DE BENEFICIOS
Algunas colaboraciones prometen igualdad de beneficios para ambas partes. Si, por ejemplo, un fabricante y un minorista colaboran para optimizar el mix de productos, ambos pueden esperar beneficiarse del consiguiente aumento de las ventas. En otros casos, sin embargo, la colaboración podría crear el mayor valor en general, pero el beneficio podría darse más en un socio que en el otro.
En lugar de rehuir de estas colaboraciones asimétricas, las compañías inteligentes pueden hacer que funcionen al acordar modelos más sofisticados de distribución de beneficios. Estos pueden venir en forma de descuentos o incrementos de precios que permitan compartir de manera más justa el aumento de los márgenes o la reducción de costos, o pueden implicar compensaciones en otras partes de la relación.

SELECCIONAR LOS SOCIOS SOBRE LA BASE DE LA CAPACIDAD, LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y EL POTENCIAL DE VALOR

El socio potencial más grande puede no ser el mejor. Muchas compañías tienen como objetivo colaborar con sus proveedores o clientes más importantes, porque suponen que el mayor valor se encuentra allí. Sin embargo, la colaboración puede ser de más interés para un socio más pequeño, que podría invertir más tiempo y esfuerzo en el programa de colaboración que uno muy grande, que ya está haciendo malabarismos con docenas de iniciativas similares.

Un mejor enfoque es el que evalúa los actuales clientes o proveedores a través de tres dimensiones clave. En primer lugar, ¿hay suficiente valor potencial en la colaboración con este socio para merecer el esfuerzo? Ambos socios de una colaboración futura necesitan estar seguros de que ésta ofrecerá un rendimiento suficiente para justificar la inversión inicial. En segundo lugar, ¿ambos socios tienen intereses estratégicos suficientemente comunes para apoyar la colaboración? Un minorista que ha priorizado el crecimiento en una región o segmento particular tendrá más que ganar con la colaboración con un fabricante que tiene una sólida oferta en la misma zona. En tercer lugar, ¿cuenta el socio con la infraestructura y los procesos alineados que le permitan proporcionar una base para la colaboración? Una colaboración para mejorar el pronóstico y la planificación de la demanda es probable que sea frustrante si los procesos de planificación existentes, los sistemas y el desempeño de un socio, son insuficientes.

INVERTIR EN LA INFRAESTRUCTURA ADECUADA Y EN EL TALENTO HUMANO
Las empresas que han realizado o participado en proyectos de colaboración, mencionan la falta de recursos dedicados al proyecto, como una de las principales razones por la cual fracasan los esfuerzos de colaboración. Las empresas suelen subestimar los recursos necesarios para hacer que un proyecto de colaboración tenga éxito, y asumen que el personal de las diferentes áreas funcionales puede realizar las tareas que el proyecto requiere, además de sus otras responsabilidades.
En la práctica, incluso las tareas de colaboración relativamente simples son más difíciles que las actividades equivalentes realizadas dentro de la propia organización. Esto es porque el personal debe superar las diferencias en la cultura, la organización y la terminología, por no mencionar el reto básico de encontrar el contacto adecuado en la organización socia con quien cooperar.
Para evitar estos problemas, las compañías con mejores prácticas dedican recursos adicionales para sus colaboraciones, sobre todo en las primeras etapas de una nueva relación. La infraestructura adecuada para una colaboración exitosa comienza en la parte superior de la organización, con un comité de dirección de alto nivel que pueda establecer la visión del esfuerzo de colaboración y asignar recursos para apoyarla. El diseño detallado del programa de colaboración es entonces completado por un equipo compuesto por miembros de todas las funciones relevantes de ambos socios.
Las mejores empresas evitan forzar a su personal de primera línea a “reinventar la rueda”, proporcionando un fuerte apoyo cuando se establece una nueva colaboración. Pueden, por ejemplo, aprovechar la experiencia adquirida en anteriores colaboraciones mediante la creación de equipos para apoyar a sus colegas durante la fase inicial de las nuevas iniciativas de colaboración.
Por lo expuesto y a la luz de los resultados del primer y segundo estudio de la situación del supply chain management en el Perú , que indican que el talento humano es muy escaso en esta disciplina nos hace ver que tenemos un importante reto por superar si queremos tener relaciones colaborativas exitosas.

ESTABLECER UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO CONJUNTO
Un sistema eficaz de gestión del desempeño ayuda a una empresa a asegurar que cualquier proyecto a largo plazo está en el camino correcto y que de los resultados esperados. En los esfuerzos de colaboración de la cadena de suministro, ambos participantes deben utilizar el mismo sistema de gestión del desempeño. A través de la construcción de indicadores y objetivos comunes y conjuntamente monitoreando el progreso, las empresas evitan los incentivos inadecuados que dañan muchos de los esfuerzos de colaboración.
Escoger las métricas correctas puede ser un reto, ya que, inevitablemente implicarán trade-offs. En una colaboración para reducir los costos logísticos, por ejemplo, los socios pueden tener que elegir entre una configuración de pallet (paleta) que está optimizado para adaptarse a los procesos de reposición de existencias del minorista, lo cual reducirá los costos de mano de obra dentro de la tienda, y una configuración de pallet distinta, que optimiza el llenado de camiones, lo cual reducirá los costos de transporte del centro de distribución a las tiendas.
¿Cómo superar los conflictos potenciales? El truco está en mantener las cosas simples, escogiendo el menor número posible de métricas necesarias para dar una imagen del desempeño global de la colaboración, y después administrar esas métricas de cerca, con revisiones regulares en conjunto y reuniones de resolución de problemas para abordar los trade-offs. El verdadero poder de cualquier sistema de gestión del desempeño proviene de un diálogo frecuente y robusto entre los socios; sin embargo, éste es también el elemento más comúnmente ignorado o poco valorado por las empresas colaboradoras.

COLABORAR EN EL LARGO PLAZO
El ingrediente vital de una colaboración exitosa es la perseverancia. Puede tomar tiempo y esfuerzo el superar los obstáculos iniciales y hacer que una nueva iniciativa de colaboración funcione. Ambas partes tienen que reconocer esto y construir una perspectiva adecuada a largo plazo en sus metas y expectativas. Esto significa incluir indicadores que revisen el desempeño más allá del primer año, así como la realización de una planificación conjunta a largo plazo e identificar iniciativas que puedan trabajar juntos a través del tiempo. Este tipo de planificación ayuda a las empresas a salir de la mentalidad de proyectos de corto plazo que pueden limitar el impacto beneficioso de los esfuerzos de colaboración. Sin embargo, los socios también deben asegurarse de hacer todo lo posible para capturar rápidamente cualquier triunfo/beneficio disponible, de este modo, la colaboración podrá iniciar la entrega de valor lo más pronto posible.
Cuando las empresas adoptan una perspectiva de largo plazo, sus esfuerzos de colaboración pueden convertirse en un círculo virtuoso: el mayor entendimiento de las capacidades de cada uno, el conocimiento y los costos, a menudo revelarán nuevas fuentes potenciales de valor; mientras que la experiencia de trabajar en estrecha colaboración, permitirá que las iniciativas posteriores tomen menos tiempo y sean más fáciles de ejecutar que las primeras.

POTENCIALMENTE UN RETORNO ALTO DE LA INVERSIÓN

Finalmente, se debe tener claro que lograr una colaboración exitosa en la cadena de suministro no es rápido ni sencillo, pero vale la pena, ya que estas iniciativas nos permitirán competir en mercados que exigen cada vez más costos bajos, alta calidad de productos y eficiencia en los tiempos de entrega. Además, las experiencias de colaboraciones exitosas indican que los logros que se pueden alcanzar equivalen a un incremento en los beneficios del 5 al 10 por ciento a través de una combinación de mayores ventas y menores costos.

1.- Estas actividades incluyen la compra de materiales, el transporte de entrada y salida, la recepción y manipulación de materiales, el almacenaje y distribución, la gestión y control del inventario, la planificación de la demanda y el suministro, la planificación y programación de la producción, el procesamiento y despacho de los pedidos y el servicio al cliente.
2.- Materiales, información y recursos económicos.
3.- Se denomina Efecto Látigo (Bullwhip Effect) al aumento de la variabilidad de la demanda en cada una de los miembros de la cadena de suministro.
4.- Estudio efectuado por Semana Económica en alianza con Ipsos Perú y con el auspicio de Yobel Supply Chain Management, PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura y GS1 Perú.

Facebook Comments